Inloggen
voeg je verhaal toe

Verhalen

Hiërarchie

Een brede basis en een spitse punt.
Je ziet het voor je, we kunnen niet allemaal samenklonteren in de top. Het werk zou niet meer gedaan worden. Daarom is het een gevleugelde zin geworden: “We doen het samen.” De managers staan gedwee bij de beamer te verkondigen dat ze zonder het team niets zouden presteren. Ze flensen een fraaie presentatie in elkaar die ze aan de board laten zien en gebaseerd is op het werk en de resultaten van de basis.
De basis, het woord zegt het al. Het is het fundament van een bedrijfsvoering. Kennis ligt in de brede ontwikkeling van meerdere individuen. Grote getallen zijn meer waard dan de beperkte reik wijdte van een paar top-mensen.
Toch lijkt het erop dat de top-mensen een heel belangrijke taak uitvoeren. Het managementteam bepaalt immers de koers van een bedrijf. Zij legt ook verantwoording af aan de aandeelhouders en de markt. Zij denkt bovendien na welke poppetjes in de hiërarchische structuur overbodig zijn of zijn geworden, zodat de marges onverminderd hoog kunnen blijven. Belangrijke taken, zeker. Maar…

Maar, en daar stokte het. Hoe nu verder? Tot ik ineens de Volkskrant in handen kreeg van 30 augustus dit jaar (2004). Een artikel maakt melding van een Française, die tot haar eigen verbazing een bestseller heeft geschreven. De kop: “In het bedrijfsleven heerst moderne slavernij.” En de kleine kop: “Bestseller hekelt de cultuur in bedrijven: mooie woorden van managers dienen slechts om uitbuiting te maskeren.”
Corinne Maier schreef blijkbaar op wat door een hoop mensen gedeeld wordt. Ook ik werd getroffen door het artikeltje van Fokke Obbema. De strekking van het artikel geeft aan dat “er een kloof gaapt” tussen de mooie woorden van de topman en de praktijk. “Dit boek is niet voor mensen die hun werk leuk vinden,” wordt er gesteld. Dan volgen de gebreken van het hedendaagse bedrijfsleven: managers beweren dat hun werknemers hun hoogste goed vormen, maar handelen daar niet naar; managers vinden de creativiteit van ieder individu belangrijk, maar in werkelijkheid willen ze gehoorzaamheid; promotie kansen zijn erg dubieus, want men moet de juiste school bezocht hebben en over het juiste netwerk beschikken. Er zijn nog meer misstanden in het bedrijfsleven uit het kranten artikeltje te halen, en het boek “Bonjour Paresse” zal ongetwijfeld nog veel meer opwerpen. Maar…

Maar, ik heb weer genoeg stof om verder te gaan met míjn artikeltje. Het glazen plafond wordt ook in het artikeltje van Obbema genoemd. En nu heb ik de draad te pakken: hiërarchie, kansen en glazen plafond. Het genoemde boek schijnt vooral een spreekbuis voor ontevredenen te zijn, maar de voornoemde situatie lijkt mij juist het ergste voor mensen die hun werk wél leuk vinden.
De bedrijfscultuur hier in Nederland steunt heel sterk op opleiding en netwerken. Indien de opleiding niet voldoende is, worden de kansen op mooie functies een stuk geringer. Maar indien er geen sprake is van een netwerk, waarin je naam met een positieve kwinkslag circuleert, wordt het zelfs onmogelijk om serieus gewogen te worden, wanneer een interessante functie vacant wordt. Toen ik eens mijn verantwoordelijke manager benaderde voor bepaalde taken en ik hem klem gesproken had, toen kwam de waarheid uit zijn mond: de wandelgangen spraken tegen wat ik tegen hem gezegd had. Later overkwam mij dat nog eens.
En in feite kan ik managers vaak geen ongelijk geven: zij zijn verantwoordelijk voor de bedrijfsvoering en luisteren liever naar het oordeel van mensen die ze goed kennen dan een employee die van zichzelf beweert iets goed aan te kunnen.
Toch is dit de wrange bevestiging van hoe het er in een hiërarchie aan toe gaat. Het is een uitermate kunstmatige werkmachine, waarin van elk radertje wordt geacht te werken op de manier die vereist is. Als er ergens een radertje uit valt, door welke oorzaak dan ook, moet dat radertje op een betrouwbare manier vervangen worden. Risico’s worden daarbij vermeden en alleen bewezen diensten en goede voorspraak zijn in staat om risico’s in de opvulling van gaten in het hiërarchische verband op te vullen.
De hiërarchische structuur werkt verder het beste als allen ervan doordrongen zijn onmisbaar te zijn. Hierin wordt de positie maar al te vaak verward met de poppetjes. Deze verwarring komt de managers goed uit en wordt effectief uitgebuit. Carrière perspectieven en loopbaanplannen worden ontwikkeld, en ook beoordelingsgesprekken en salarisverhogingen dienen om de motivatie van werknemers te vergroten. Iedereen is hierbij gebaat, maar het blijft een feit dat de poppetjes vervangbaar zijn. De hiërarchische structuur vraagt om volledig ingevulde posities.

Het bedrijf waar Maier werkt is uitermate ongelukkig met het boek en overweegt het ontslag van haar. Het bedrijfsleven wordt in zijn hemdje gezet en dat op het meest fundamentele vlak. De hiërarchische structuur is het meest heilige van een bedrijf. Vergelijk deze structuur eens met hoe een kerk is georganiseerd. Het leger, de politiek. Allerlei kleine organisaties.
Er moet eens erkend worden dat het niet anders kan. Iedereen erkent dat een schip niet gebaat is bij het hebben van twee of meer kapiteins. Maar…

Maar daar staat tegenover dat die kloof tussen de woorden van managers en de praktijk niet hoeft te bestaan en dat waar die kloof wel “gaapt” blijkbaar niet de beste mensen op de juiste plaats worden ingezet. Managers en leiders horen in grote mate het vertrouwen te waarborgen, waar de gehele hiërarchische structuur op bouwt en afhankelijk van is. In die zin vormen de leden van het management team zowel de spits als de basis, maar vooral de basis. Als hun basis taken worden verwaarloosd, stort het hele verband in elkaar, als een kaartenhuis. En dat stelt me nogal eens teleur, dat ik niet integere leiders zie, maar…

Maar laat ik het maar algemeen houden: andere leiders.

Schrijver: Willem Houtgraaf, 4 sep. 2004


Geplaatst in de categorie: werk

2,2 met 12 stemmen 3.134



Er zijn nog geen reacties op deze inzending.


Geef je reactie op deze inzending:

( vink aan als je niet wilt dat je emailadres voor anderen in beeld verschijnt)